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Anabel TernèsIan Towers Hrsg.InterkulturelleKommunikationLänderporträts – Kulturunterschiede –Unternehmensbeispiele

Interkulturelle Kommunikation

Anabel Ternès · Ian Towers(Hrsg.)Interkulturelle KommunikationLänderporträts – Kulturunterschiede –Unternehmensbeispiele

HerausgeberAnabel TernèsDepartment of Communication ManagementSRH Hochschule BerlinBerlin, DeutschlandIan TowersSRH Hochschule BerlinBerlin, DeutschlandISBN 978-3-658-10236-4ISBN 978-3-658-10237-1 (eBook)DOI 10.1007/978-3-658-10237-1Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.Springer Gabler Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2017Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nichtausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags.Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und dieEinspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigtauch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichenund Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werdendürften.Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen indiesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag nochdie Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt desWerkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen undGebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral.Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem PapierSpringer Gabler ist Teil von Springer NatureDie eingetragene Gesellschaft ist Springer Fachmedien Wiesbaden GmbHDie Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

VorwortDie Globalisierung hat uns einander näher gebracht in dem Sinn, dass wir alle von denHandlungen anderer betroffen sind, aber nicht in dem Sinn, dass wir alle die Vorteile wieauch die Lasten teilen. Stattdessen haben wir zugelassen, dass sie uns immer weiter auseinander treibt (Kofi Annan 2003).Globalisierung, Technisierung, Digitalisierung – drei Entwicklungen, die unsere Zeitprägen, die Politik, Wirtschaft und Gesellschaft beeinflussen, bis hinein in den individuellen Alltag jedes Einzelnen.Wer dachte, dass diese drei Entwicklungen das gesamte Leben harmonisieren,Grenzen überwinden, das Zusammenleben und -arbeiten einfacher machen, hat sichgetäuscht. Entwicklungen bergen Veränderungen in sich. Der Umgang damit will gelerntsein. Das Gegenteil von Harmonisierung ist oft der Fall. Die erhoffte, angenommeneNähe und Gleichheit führt nicht selten zu Missverständnissen. Das Überstülpen eigenerAnnahmen und Muster als vermeintlich global gleich kann den Blick für das Ganze, fürEigenarten, Verschiedenheiten versperren.Wie aber gehe ich heute mit anderen Kulturen im Arbeitsalltag um? Wie verstehe icham besten die Eigenarten anderer Kulturen und verhalte mich angemessen, ohne michmit Vorurteilen und Schubladendenken zu behindern? Wie lerne ich am besten mithilfeeines Buches, wie ich interkulturellen Herausforderungen im Arbeitsalltag begegne?Dieses Buch wendet sich mit seinem praxisnahen Ansatz an jeden, der vor allem beruflich mit anderen Kulturen zu tun hat und sich im Umgang damit sensibilisieren, dieKommunikation und das Miteinander optimieren möchte.Man lernt am besten aus Erfahrung, mit Bildern, die man sich selbst macht, und durchinteressant verpackte Informationen. Diese Brücke möchte das vorliegende Buch schlagen.Neben geschichtlichen Hintergründen, die kulturelle Eigenarten oftmals erklären, gibtes zu jedem der ausgewählten Länder Unternehmensbeispiele, bei denen problematischeSituationen aus dem Arbeitsalltag zwischen Personen unterschiedlicher Kulturen sowiedie Hintergründe und die Lösungen dazu geschildert werden. Dabei stammt immer eineder beteiligten Personen aus dem deutschen Kulturkreis, die anderen Personen aus mindestens einer anderen Kultur.V

VIVorwortNach einer Einleitung zum Themenfeld Management und Kultur werden der Wert unddie Bedeutung von Hofstedes Kulturdimensionen als häufig grundlegende Informationzur interkulturellen Kommunikation diskutiert. Im Anschluss daran folgen die Praxiskapitel zu ausgewählten Ländern.Wir müssen weltweit [ ] die Verschiedenheit der Kulturen, der Nationen und Regionenachten und die Gemeinsamkeit stärken: im Einsatz für Demokratie und Menschenrechte(Johannes Rau 2002).Berlin, Deutschlandim Sommer 2016Anabel TernèsLiteraturAnnan, K. (2003). zitate/zitateglobalisierung/index.html. Zugegriffen: 22. Jan. 2016.Rau, J. (2002). zitate/zitateglobalisierung/index.html. Zugegriffen: 22. Jan. 2016.

InhaltsverzeichnisEinleitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Carina Troxler und Anabel Ternès1Geert Hofstede und die Dimensionen einer Kultur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Ian Towers und Alexander Peppler15Ägypten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Anabel Ternès, Reem Bassem El-Gohary und Aileen Bagheri Azarfam21Bulgarien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Cristina Andronic37Dänemark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Alexander Peppler45England . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Ian Towers55Frankreich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Eva Zahl65Griechenland. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Eva Zahl77Indien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Joachim App und Lisa Ksienrzyk89Iran. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103Aileen Bagheri AzarfamIsrael. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113Joachim App und Lisa KsienrzykKamerun . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127Alexander PepplerVII

VIIIInhaltsverzeichnisKanada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139Alexander PepplerKolumbien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149Katharina EberleMexiko. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159Katharina EberleDie Mongolei. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169Katharina EberleNorwegen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177Joachim App und Jana Paulina ScheurerRumänien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193Cristina AndronicRussland. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203Aileen Bagheri AzarfamSchottland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213Joachim App und Jana Paulina ScheurerSchweden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229Joachim App und Lukas BoehnkeSpanien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243Joachim App und Lisa KsienrzykUkraine. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259Joachim App und Jana Paulina ScheurerVietnam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275Eva Zahl

Über die HerausgeberProf. Dr. Anabel Ternès ist Kommunikationswissenschaftlerin, Diplom-Pädagogin und Diplom-Kauffrau. Sie verfügtüber langjährige internationale Führungserfahrung u. a. fürSamsonite und Fielmann und ist Gründerin mehrerer Startups. Sie ist Geschäftsführerin des Instituts für NachhaltigesManagement und Leiterin der Studiengänge InternationalCommunication Management und Business Administration,Schwerpunkt E-Business, an der SRH Berlin InternationalManagement University.Prof. Dr. Ian Towers ist Professor für BWL und Marketingsowie Studiengangsleiter International Business Administration an der SRH Berlin International Management University. Zudem ist er Mitglied des International Institute forSustainability Management. Er hat an Universitäten in Nordamerika und Europa gelehrt und war viele Jahre als Marketing Manager, Brand Manager und Business Unit Managerinternational tätig.IX

EinleitungManagement trifft auf KulturCarina Troxler und Anabel TernèsZusammenfassungUnternehmensniederlassungen im Ausland, internationale Teams, Kooperationenmit ausländischen Partnern: Die kulturelle Vielfalt in der Unternehmenspraxis steigt,weshalb sich die deutsche Wirtschaft seit einigen Jahren zunehmend mit Wissenschaften im Bereich der Kultur beschäftigt. Einleitend in das Buch werden Kulturbegriffe im Zusammenhang der Unternehmensführung definiert. Ein Schwerpunktliegt auf der Orientierungsfunktion von Kultur durch Werte sowie der Besonderheitvon interkultureller Kompetenz. Unternehmen haben einen nicht zu unterschätzendenEinfluss auf das gesellschaftliche Umfeld, in dem sie agieren. Eine sozial und ökologisch verantwortungsvolle Unternehmensführung (CSR) sollte daher als Bestandteilder Unternehmenskultur soziale, menschenrechts- und umweltrelevante Grundsätzeberücksichtigen.Stellen wir uns folgende fiktive Situation vor: Sie arbeiten für ein deutsches Unternehmen, das eine Tochtergesellschaft in China hat. Da sich in der letzten Zeit Probleme hinsichtlich zeitlicher Vorgaben häuften und von der Muttergesellschaft gesetzte Ziele inChina nicht optimal umgesetzt wurden, besteht Ihre Aufgabe nun darin, vor Ort mit demlokalen Leiter zu sprechen und mögliche Missverständnisse zu beseitigen. Bereits während des Gesprächs merken Sie, dass die zu besprechenden Probleme inhaltlicher Naturnicht die einzigen bleiben werden. Sie haben das Gefühl, mit Ihrem Gegenüber nichtC. Troxler (*) · A. TernèsBerlin, DeutschlandE-Mail: [email protected] TernèsE-Mail: [email protected] Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2017A. Ternès und I. Towers (Hrsg.), Interkulturelle Kommunikation,DOI 10.1007/978-3-658-10237-1 11

2C. Troxler und A. Ternès„auf einer Wellenlänge“ zu sein. Einige Tage nach dem Gespräch erhält die Geschäftsführung des Unternehmens, in dem Sie angestellt sind, eine Kündigung des chinesischenLeiters.Was ist vorgefallen? Ein Bekannter von Ihnen, der bereits in Asien war, berichtet voneinigen Verhaltensregeln: „Man gibt Chinesen nur nach Aufforderung die Hand. Ein fester Händedruck ist unangebracht. Visitenkarten werden beidhändig und mit einer Verbeugung entgegen genommen “ Ihr Bekannter ist kaum zu stoppen. In China gibt es eineVielzahl von Verhaltensregeln, die sich grundlegend von deutschen unterscheiden. UndSie haben beinahe alle unbewusst missachtet.Obgleich die eben beschriebene Situation rein fiktiv ist, können Probleme ähnlicher Artjederzeit im realen Unternehmensalltag auftreten. Natürlich resultiert aus Unterschieden inden Verhaltensweisen der Gesprächspartner1 nicht zwingend eine Kündigung. Interkulturelle Unterschiede führen jedoch mitunter dazu, dass Arbeitsprozesse und Verständigungen untereinander erheblich erschwert werden. Nicht selten kommt es beispielsweise beiVerhandlungen oder in Projektteams zu Missverständnissen, da bei interkulturellen Treffen verschiedene Werte, Normen, Sprachen sowie Religionen aufeinandertreffen (vgl. Siemon 2014, S. 43). Demnach sollten Fachkräfte darauf vorbereitet sein, dass beschlossenGeglaubtes plötzlich wieder infrage gestellt werden kann, neue Gesprächspartner auftauchen, technische Spezifizierungen mehrmals verändert werden oder sich Verhandlungenüber Monate hinweg ziehen können (vgl. Bockholt et al. 2009, S. 83).1 Beweggründe und Strategien zur Internationalisierungdeutscher UnternehmenTechnische Innovationen und kostengünstigere Transportmöglichkeiten haben zu einerfortschreitenden Vernetzung der Welt, kurz Globalisierung, geführt. Unternehmen orientieren sich am globalen Markt, um konkurrenzfähig zu bleiben, und gehen Kooperationen mit ausländischen Partnern ein (vgl. Schipper 2007, S. 8). Beinahe jeder vierteArbeitsplatz hängt heute vom Außenhandel ab (vgl. Statistisches Bundesamt 2015, S. 5).Dabei nehmen nicht nur die Investitionen deutscher Unternehmen in Niederlassungen imAusland zu; das Statistische Bundesamt verweist weiterhin auf eine zunehmende Internationalisierung von Produktionsprozessen (vgl. Statistisches Bundesamt 2015, S. 5).Interkulturelle Unterschiede spielen demnach eine immer wichtigere Rolle im Unternehmensalltag, weshalb sich die deutsche Wirtschaft seit einigen Jahren zunehmend mit1AusGründen einer besseren Lesbarkeit wird in diesem Buch auf die gleichzeitige Verwendungmännlicher und weiblicher Bezeichnungen verzichtet. Sämtliche Ausführungen beziehen sichjedoch auf beide Geschlechter.

Einleitung3Wissenschaften im Bereich der Kultur beschäftigt.2 Die Auslandsaktivitäten deutscherFirmen steigen und damit ebenso die kulturelle Vielfalt in der Unternehmenspraxis.Obgleich die Betriebswirtschaft Ansätze der Kulturwissenschaft theoretisch berücksichtigt, ist in Bezug auf die tatsächliche Anwendung eine Diskrepanz zu verzeichnen.Manager stellen sich in der Praxis oft nur unzureichend interkulturelle Fragen, was sichmitunter in einem unprofessionellen Umgang mit internationalen Geschäftspartnern zeigt(vgl. Schipper 2007, S. 18).Problematisch ist weiterhin die nicht trennscharfe Verwendung der Begriffe „Interkulturelles Management“ und „Internationales Management“. In Anlehnung an Dülfer(1991) können mit dem Begriff „Internationales Management“ sämtliche Managementtätigkeiten des Unternehmens zusammengefasst werden, die über die eigenen Landesgrenzen hinausreichen. Diese Tätigkeiten beziehen sich nicht nur auf den Einsatz sachlicherRessourcen, sondern auch auf die Koordination menschlicher Aktivitäten (vgl. Dülfer1991, S. 5). Internationales Management bedeutet demnach „zielbezogene Kommunikation mit ausländischen Interaktionspartnern“ (Dülfer 1991, S. 5). Zwar bezieht Dülfer inseine Definition auch Interaktionen zwischen Menschen verschiedener Herkunft ein,jedoch geht es im Internationalen Management nicht vornehmlich um kulturelle Verschiedenheiten. Internationales Management beschäftigt sich vor allem mit ökonomischen Austauschbeziehungen, Unternehmensstrategien und betriebswirtschaftlichenKennzahlen, die wichtig für die Entsendung sogenannter Expatriates3 sind (vgl. Schipper2007, S. 19). Oder anders gesagt: „Internationales Management bezieht sich [ ] primärauf die ‚hard facts‘ grenzüberschreitender Managementtätigkeit“ (Koch 2008, S. 15).2 Die Rolle von Werten in der InterkulturellenKommunikationIn Bezug auf das fiktive Eingangsbeispiel soll im Folgenden aufgezeigt werden, welcheKomponenten bei der Interkulturellen Kommunikation eine wesentliche Rolle spielen.Dazu stellen wir uns vor, dass Sie ein weiteres Treffen mit dem chinesischen Geschäftspartner planen. Dieses Mal wollen Sie alles richtig machen. Das Gespräch soll nichtaufgrund kultureller Unterschiede missinterpretiert werden. Deshalb machen Sie sichGedanken über eine Definition von Kultur. Während Sie in verschiedenen Fachbüchernlesen, stoßen Sie vermehrt auf den Begriff des Wertes. Sie fragen sich, was Werte eigentlich sind. Welche Werte sind mir wichtig? Wie werden diese möglicherweise von anderen Kulturen interpretiert?2AuchUnternehmen, die sich auf nationale Tätigkeiten beschränken, müssen sich aufgrund konkurrierender international agierender deutscher Unternehmen mit interkulturellen Themen auseinandersetzen (vgl. Zuber 2013, S. 19).3Unter einem Expatriate versteht man eine Fachkraft, die im Auftrag ihrer Firma im Ausland arbeitet (vgl. Schipper 2007, S. 9).

4C. Troxler und A. TernèsSie finden heraus, dass Werte als explizite oder implizite Überzeugungen eines Menschen definiert werden können, die das Handeln eines Einzelnen, aber auch einer Gruppebeeinflussen. Nach Bannys (2012, S. 91) besitzt jeder Mensch ein Wertesystem, in demer individuell Prioritäten verschiedener Werte festlegt. Mögliche Werte können beispielsweise Akzeptanz, Frieden, Höflichkeit und Sicherheit sein. Je nachdem, welchen Werteine Person als wichtiger erachtet, können bestimmte Dinge oder Handlungen attraktivererscheinen als andere.Wer beispielsweise den Wert „Freiheit“ über den Wert „Sicherheit“ stellt, wird sich – Entscheidungsmöglichkeiten vorausgesetzt – kaum bei einer Organisation bewerben, die ihmzwar hohe materielle Sicherheiten bietet, dies aber um den Preis der Einordnung in einestrenge Hierarchie, die kaum Freiräume lässt. Er wird, weil ihm die eine Organisation fürdie Realisierung seines hoch bewerteten Endziels „Freiheit“ hilfreicher erscheint, zu diesereine positivere Einstellung entwickeln als zur anderen (Beerman und Stengel 1996, S. 10).Abb. 1 zeigt einen Ausschnitt des Ergebnisses einer im November 2014 durchgeführten Statista-Umfrage zu den wichtigsten politischen und sozialen Werten der deutschenBevölkerung.Die deutsche Bevölkerung wertschätzt demnach vor allem Frieden, Menschenrechte, Demokratie und Freiheit des Einzelnen. Welche Werte bevorzugt die chinesischeBevölkerung? Chinesen streben nach einem harmonischen Leben, weshalb sie Auseinandersetzungen möglichst meiden. Außerdem zeichnet sich die Gesellschaft durch dieEinordnung in Hierarchien aus und das Unterordnen der eigenen Rechte. Chinesen wertschätzen die Akzeptanz von Autoritäten, den Respekt vor dem Alter, die Disziplin, dieRücksichtnahme, die Tugendhaftigkeit sowie den Fleiß (vgl. Rommel 2007, S. 315).Auf einen Nenner gebracht, setzen die Chinesen ihre Prioritäten mehr auf das Gruppeninteresse als auf das Einzelinteresse und die Bedürfnisse und Ziele des Kollektivs – egal ob inGestalt der Familie, der Unternehmensmitarbeiter, der Stadtteilbewohner, der Kollegen imSportverein oder gar die der Landesnation (Rommel 2007, S. 216).Abb. 1  Wichtigste politische und soziale Werte der deutschen Bevölkerung. (Quelle: Statista 2016)

Einleitung5Verschiedene Denkweisen können bei interkulturellen Treffen zu (beidseitigem) Unverständnis führen. Im Eingangsbeispiel führte das zu einer Kündigung. Natürlich müssenverschiedene Denkweisen nicht gleich zu einer Antipathie zwischen den Gesprächsteilnehmern führen. Manager sollten jedoch berücksichtigen, dass Wertevorstellungen einenMenschen zum Handeln bewegen bzw. ihn davon abhalten können. Relevant sollte demnach nicht die Frage sein, wer sich in diversen Situationen richtig oder falsch verhält,vielmehr sollte man sich überlegen, wie man mit kulturellen Unterschieden umgehenkann (vgl. Rommel 2007).Denken Sie zurück an Ihre Aufgabe, mit Ihrem chinesischen Gesprächspartner einenKompromiss zu finden. Sie haben Erwartungen an Ihren Kollegen. Er soll Aufgabenfristgerecht und präzise für die Firma erledigen. Ihr chinesischer Gesprächspartner hatumgekehrt auch Erwartungen an Sie. Er kann beispielsweise Aufgaben nur dann erledigen, wenn die Arbeitsbedingungen hinsichtlich seiner Wertvorstellungen angemessensind. „Nicht ausreichende Wertekongruenz zwischen Führungskraft und Mitarbeiternoder zwischen den Mitgliedern eines Teams wirken sich oft negativ auf die Vertrauensbasis aus. Das daraus entstehende Misstrauen kann bis zum Scheitern der Führungs- oderProjektaufgabe führen“ (Bannys 2012, S. 92).Ein wesentlicher Bestandteil des Interkulturellen Managements besteht folglich darin,einzusehen, dass das für selbstverständlich gehaltene und im Herkunftsland zu Erfolg führende eigene Verhalten im Kooperationsland nicht automatisch den gleichen Effekt erzielt(vgl. Bannys 2012, S. 20). Unter Interkulturellem Management wollen wir folglich „dieGestaltung, Steuerung und Entwicklung von Strukturen und Prozessen zur Erreichung vonZielen einer Organisation in einem Kontext, der von dem Zusammentreffen von mindestens zwei verschiedenen Kulturen geprägt ist“ (Koch 2008, S. 17) verstehen. Die klassischen Aufgaben des Managements werden damit um die Komponente der Kultur erweitert.3 Kulturverständnis im ManagementKultur wird in einer Vielzahl verschiedener Wissenschaften diskutiert, weshalb ein regelrechter Begriffsreichtum besteht.4 Sei es beim Essen, beim Treffen mit Freunden oder imUnternehmensalltag: Kultur taucht in nahezu allen Bereichen des Lebens auf. In diesemBuch soll es jedoch nicht um anthropologische Diskussionen gehen, welcher Gegenstandbeispielsweise als künstlich hergestellt und welcher als natürlich gelten soll. Auch sollnicht auf die Etymologie des Begriffs eingegangen werden. Diskussionen, die sich aufdas Verschwinden von Kulturen beziehen – beispielsweise im Hinblick auf traditionelleKleidung, die im Zuge der Globalisierung dem American-Style weicht, werden ebenso4EineErhebung von Kroeber und Kluckhohn (1952) führte zu einem Bestand von über 160 KulturDefinitionen. Neuere Untersuchungen kommen bereits auf 250 verschiedene Erläuterungen (vgl.Schipper 2007, S. 22).

6C. Troxler und A. Ternèsnicht geführt. Vielmehr soll es jetzt – unter Rückbezug auf die eingangs vorgestelltenProbleme bei interkulturellen Zusammentreffen – um eine besondere Funktion von Kultur gehen: die Funktion der Orientierung. Damit Menschen wissen, wie sie sich in diversen Situationen angemessen verhalten sollten, greifen sie auf bereits gelernte (ähnliche)Verhaltensmuster zurück. Diese Verhaltensmuster hängen eng mit der Kultur eines Individuums zusammen. Je nachdem, in welcher sozialen Gruppe ein Individuum aufgewachsen ist bzw. sich derzeit aufhält, legt es auf diverse Verhaltensmuster Wert, die von derAllgemeinheit in dieser Gruppe akzeptiert und befolgt werden. Oft fallen in diesemZusammenhang Stichworte wie „Kategorisierung“ oder „Schubladenprinzip“, wobei wiran dieser Stelle den negativen Beigeschmack der Begriffe hinsichtlich möglicher Vorurteile (Spanier kommen immer zu spät, Deutsche sind gefühlskalt etc.) ausblenden wollen.Ohne das Kategorisieren wäre die Bewältigung des Alltags kaum denkbar. Menschen organisieren ihr Handeln gemäß den durch Sozialisation gelernten Mustern undordnen (zumeist implizit) Mitmenschen, Dinge und Situationen diversen Kategorienzu. Das muss sich nicht unbedingt nur auf Landeskulturen beziehen. Bereits Gespräche mit dem Vorgesetzten werden einer anderen Kategorie zugeschrieben als beispielsweise das Gespräch mit dem Sohn. Kultur schafft diesbezüglich „Standards, reduziert dieKomplexität menschlicher Beziehungen und verhindert das Entstehen eines nicht mehrbeherrschbaren Chaos in ihrem Geltungsbereich“ (Bannys 2012, S. 32). In Anlehnung anThomas (1995, S. 87) wollen wir im Folgenden unter Kultur „ein universelles, für dieMitglieder einer Nation, einer Organisation und einer Gruppe spezifisches Orientierungssystem“ verstehen, das Handlungsfelder strukturiert, verschiedene Möglichkeiten derBewältigung von Situationen aufzeigt und Grenzen setzt.Agieren Unternehmen international bzw. in unterschiedlichen Kulturen, ist eineBeschäftigung des Managements mit spezifischen Orientierungssystemen unabdingbar.Das Eingangsbeispiel verdeutlichte, dass fehlende Kenntnisse über eine andere Kulturzum Verfehlen von Unternehmenszielen sowie zu Antipathien zwischen Geschäftspartnern führen können. Führungskräfte und Mitarbeiter am Auslandsstandort sollten daherhohe interkulturelle Kompetenzen aufweisen.4 Erfolgsfaktor Interkulturelle KompetenzIn der Fachliteratur zum Thema Auslandseinsatz findet sich eine Vielzahl an Listen überEigenschaften, die ein interkulturell kompetenter Angestellter haben sollte. Studien verweisen beispielsweise auf technisches Know-how, eine hohe Motivation, kulturelleEmpathie, organisatorische Fähigkeiten, Flexibilität und Unabhängigkeit des entsandtenMitarbeiters.5 Schipper (2007, S. 30) kritisiert an dieser Stelle jedoch zu Recht, dass5EineÜbersicht der Ergebnisse verschiedener Studien hinsichtlich der Prädikatoren interkulturellerEffektivität findet sich in dem Beitrag von Kealey und Ruben (1983, S. 157).

Einleitung7s olche Eigenschaftenlisten Schwierigkeiten bergen. Oft sei unklar, welche Verhaltensweisen sich konkret hinter einer bestimmten Eigenschaft verbergen und wie stark dieseausgeprägt sein sollten (vgl. Stahl 1995, S. 38). Außerdem würden diverse Eigenschaftenwie etwa Höflichkeit, Taktgefühl, Empathie, Zuverlässigkeit und Toleranz nicht nur voninternational agierenden Führungskräften gefordert werden (vgl. Schipper 2007, S. 30).Solche Eigenschaften seien wesentlicher Bestandteil für jede Art sozialer Kompetenz.Schipper schlägt daher eine Differenzierung in affektive, kognitive und verhaltensbezogene Dimensionen interkultureller Kompetenz vor, was die folgende Übersicht in Anlehnung an Bolten (2006, S. 63) veranschaulicht:Dimensionen interkultureller Kompetenz Affektive Dimension– Ambiguitätstoleranz– Frustrationstoleranz– Fähigkeit zur Stressbewältigung und Komplexitätsreduktion– Selbstvertrauen– Flexibilität– Empathie, Rollendistanz– Vorurteilsfreiheit, Offenheit, Toleranz– Geringer Ethnozentrismus– Akzeptanz/Respekt gegenüber anderen Kulturen– Interkulturelle Lernbereitschaft Kognitive Dimension– Verständnis des Kulturphänomens in Bezug auf Wahrnehmung, Denken, Einstellungen sowie Verhaltens- und Handlungsweisen– Verständnis fremdkultureller Handlungszusammenhänge– Verständnis eigenkultureller Handlungszusammenhänge– Verständnis der Interaktionspartner– Verständnis der Besonderheiten interkultureller Kommunikationsprozesse– Metakommunikationsfähigkeit Verhaltensbezogene Dimension– Kommunikationswille und -bereitschaft i. S. der initiierenden Praxis derTeilmerkmale der affektiven Dimension– Kommunikationsfähigkeit– Soziale Kompetenz (Beziehungen und Vertrauen zu fremdkulturellen Interaktionspartnern aufbauen können)Zwar besteht auch bei dieser Art der Darstellung die Gefahr einer reinen Auflistung vonFähigkeiten, jedoch wird durch die verhaltensbezogene Dimension deutlich, dass sämtliche Eigenschaften alltäglich praktiziert, d. h. im Verhalten und im Handeln umgesetztwerden müssen (vgl. Schipper 2007, S. 31). Interkulturell kompetent sind in diesem

8C. Troxler und A. TernèsSinne Menschen, die eine Vielzahl der genannten Fähigkeiten in Kombination und interaktiv anwenden können. Dabei darf die eigene Kultur nicht außer Acht gelassen werden.Während den Mitarbeitern in früheren interkulturellen Trainings vor allem Wissen überfremdkulturelle Zusammenhänge vermittelt wurde, legt man heute Wert auf ein gleichwertiges Wissen von eigen- und fremdkulturellen Prozessen (vgl. Bolten 2006, S. 64).Außerdem wird die Wissensvermittlung erweitert durch interaktionsorientierte Betrachtungen. Es geht nicht mehr nur um das Lernen von Fakten, sondern auch um derenAnwendung in der Praxis – unter Rückbezug auf die eigene Kultur. Wie bereits erläutert,ist der Mensch geprägt durch landeskulturelle Werte und Normen, die sein alltäglichesHandeln bestimmen.5 Landeskultur und UnternehmenskulturNeben der Landeskultur handeln Mitarbeiter eines Unternehmens auch hinsichtlich einerweiteren, unternehmensinternen Kultur. Die Unternehmenskultur manifestiert sich inkollektiven Denkweisen, nach denen Führungskräfte und Mitarbeiter handeln und dieals typisch für ein bestimmtes Unternehmen angesehen werden. Diese Kultur ist beispielsweise durch Verhaltensweisen im Umgang mit Kollegen, Formen der Kommunikation und Arbeitskleidung ersichtlich. Neben den sichtbaren Aspekten gibt es jedochnoch einen weiteren, insgesamt viel größeren Bereich der Unternehmenskultur, der nichtverbalisiert wird bzw. sichtbar ist. Die Rede ist von grundlegenden Überzeugungen.Sackmann (2004) erklärt die sichtbaren und die verdeckten Teile von Kultur anhand desEisbergmodells, was die Abb. 2 zeigt.Zu dem nicht sichtbaren Teil der Kultur gehören Regeln und Normen, die sich zumBeispiel auf Prioritätensetzung und Prozessabläufe beziehen. Mitarbeiter, die neu ineinem Unternehmen sind, eignen sich diese verdeckten Aspekte der Unternehmenskulturerst mit der Zeit und durch eigene Erfahrungen an. Zunehmende Internationalisierungsprozesse und Niederlassungen von deutschen Unternehmen im Ausland führen nun zu derFrage, ob fremde Landeskulturen Auswirkungen auf die Unternehmenskultur haben. Indiesem Zusammenhang weiterhin relevant ist die Überlegung, inwieweit Managementtechniken von einer Kultur auf eine andere übertragen werden können (vgl. Oechsler2006, S. 149).Geht man davon aus, dass jedes Individuum gemäß seinem kulturellen Umfeld sowieder Landeskultur handelt, offenbaren sich dessen Wertvorstellungen und Orientierungsmuster automatisch auch im Berufsalltag bzw. im Unternehmen. Besonders deutlichzeigen sich landeskulturelle

Anabel Terè·Ian Towers (rsg.) Interkulture